传统企业转型数字化2.0为什么要搞中台

作者简介：

李鑫，中国移动云能力中心SaaS产品部技术专家组成员，曾负责云迁移业务技术方案赋能、云迁移解决方案研发工作，系统架构设计施工及产品管理经验丰富，在互联网技术架构演进方面有深入研究。

一、传统企业IT系统当前困境

信息技术的飞速发展为传统行业提供了很大的进步动力，部分传统企业甚至依托信息技术开拓了很多新兴业务。生产制造、采矿、运输、电讯、医疗、政府机构等各个行业大多享受到了信息技术发展带来的红利，基本已经完成了数字化1.0的转型。各个行业的各种业务流程均有各种IT系统进行支撑。

但是随着云计算、5G、边缘计算等信息技术的进一步发展，以及传统企业数字化1.0转型阶段IT系统建设遗留的各种问题，传统企业又面临数字化2.0转型的困境。经分析可知，当前传统企业数字化转型面临如下两大类问题：

（一）烟囱式的IT系统

传统企业早期进行IT建设往往是为了满足当时的业务需求，并没有全盘考虑IT规划。以中等规模的制造型企业为例，其最先遇到的难题来自原材料采购流程，散布全国的采购员需要使用IT系统完成采购、付款、法务等流程；原材料采购的问题解决后，销售渠道很快成为下一个需要改进的流程，类似CRM的IT系统就应运而生；销量上去了，就该提升产量了，于是生产管理系统（ERP、EMS）随之大量上线；2000年以后线上销售渠道的作用开始突显，各种电商平台又开始兴建。

从上面例子可以看出，传统企业的IT系统建设完全是随着业务需求建立的，时代快速的发展致使IT部门无法也来不及进行全面而详细的IT规划。最终的结果就是企业内各种业务流程均有相应的IT系统支撑，但是也存在着很多问题。比较典型的有如下三个：

1. 多个业务部门各自招标建设，重复投资

此种情况的产生和当前传统企业IT系统的建设模式相关，当业务部门提出业务需求时，IT部门会进行IT建设的项目招标，然后进入需求收集、分析、开发、测试、上线的项目周期。每一个IT系统都是以项目制的形式新建的，同时也意味着一个新的烟囱产生了。

通过这种模式建造的IT系统，一般有一个共同特点，就是大量的业务功能在多个IT系统中同时存在。多个重复功能的IT系统在开发和运维两个方面的投入对企业来说就是一笔重复建设的支出。重复建设对企业来说是一种显性的浪费，但是这个伤害还是对企业最小的。

烟囱式建设的IT系统

2. 统一业务线多个IT系统集成成本高

随着企业业务的发展，需要将多个烟囱式IT系统之间打通，以进一步优化企业运营的效率。

以前文举例的制造企业为例，需要将采购系统、生产管理系统、企业资源计划系统、排产系统、物流系统、渠道系统、电商商城等全部IT系统集成起来。既要实现业务流程的协调统一，又要使用统一的主数据格式。

此时SOA架构产生了，各种系统集成服务公司雨后春笋般的在华夏大地上茁壮成长。各个厂商推出了自己的企业服务总线产品及解决方案，重点就是解决各种异构系统之间的交互问题。

纵观各大企业的系统集成项目，花费大笔的IT预算来集成先前建设的各类IT系统。

系统集成成本高

3. IT系统得不到沉淀和发展

前两个问题损耗的都是企业的成本，最多影响财务报表，但是本问题却可以影响到企业的长远发展。迄今为止传统企业兴建IT系统都是通过标准的项目模式，有项目制的生命周期，一个IT系统开发完成，经过测试确认上线之后，就进入了运维模式。但是在运维阶段也会有对功能与性能方面改进的需求，但是当前的项目制建设模式难以满足上线后的升级需求。

另外一个层面，SOA架构原本的思想是屏蔽服务接口变化对其他模块造成的不利影响，但是系统集成公司只是利用了SOA架构可以方便的实现多系统间互联互通的特性，而无视了SOA架构本来的价值。

现实的系统集成施工情况是一个系统集成的项目完成后，服务接口就不再更新了，变得“稳定”了。深层次的原因还是项目制的建设模式，项目一结束就进入了各自的运维期，各个软件供应商都不愿意再做出改进。

而业务需求的变更又是现实存在的，于是当业务部门实在忍受不了原系统贫乏的功能的时候，就会新立一个项目重新建造一个全新的IT系统，需求收集、分析、开发、测试等等这一套项目流程又会走一遍。使得企业的IT架构得不到沉淀和发展。

（二）组织内IT部门的分工定位问题

企业内IT部门长期被定位为业务支持者，很多企业的老板也将IT部门视作成本部门，完全没有看到IT系统在企业运营中的价值。

IT系统的owner基本都是业务部门的工作人员，IT部门只起到一个“传话筒”的作用。

此种定位下的IT部门所属员工的主要工作内容就是项目管理，负责供应商的招标、供应商与业务部门的沟通协调、项目进度的把控，在一个项目验收结束后就会进入下一个项目。项目管理的工作确实是锻炼人的，但是这种工作并不会使人的能力呈长期线性增长。人的能力更多是体现在能够同时管理更多、更大的项目上。

造成的直接后果是IT部门的工作人员不论是在业务沉淀上，还是技术积累上都没有达到应有的水平。

IT部门项目管理团队

二、传统企业IT系统发展的机遇

近十几年互联网企业对传统企业造成的冲击非常大，例如线上电子商城对线下销售渠道的影响、滴滴出行对传统出租行业的影响、京东物流对传统物流企业的影响等等。

互联网企业所依仗的优势除了强大的资本以外，还有云计算、5G、人工智能等技术红利。基于当前信息技术发展的现状，传统企业正在面临数字化2.0转型的机遇。

以下三个场景是很多传统企业的机遇，而这些机遇都可以通过数字化2.0转型加以实现。

1. 供应链管理一体化

供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。

传统企业的供应链建设已经比较完善，在企业内部一般已经实现了供应链体系的统一化管理。数字化2.0背景下，供应链体系会向上游、下游进一步延伸。

上游方面，可以将一级供应商、二级供应商全部纳入供应链管理体系，使产品参数、质检标准、订单、交货等流程直接使用IT系统完成，减少线下沟通，提升效率。

下游方面，增加淘宝、微信、京东等线上销售渠道，并打通外部系统间的结算、物流、售后流程。

供应链一体化

2. 数字化营销

企业为了增加销售渠道的知名度，提升订单转化率、客单价等电商运营指标，通常会引入数字化营销策略。

数字化营销重点在品牌建设、顾客体验设计、需求创造、产品创新四大领域进行推广。伴随着云计算技术、人工智能技术的快速发展，IT技术在用户行为分析、用户画像、实时推荐等领域得到了大规模的应用，而且取得了不错的商业效果。

虽然基于用户行为实时分析的三级价格歧视已经被法律法规明令禁止，但是预测市场需求、商店选址等营销手段还是有广阔的发展空间和机遇。

数字化营销流程

3. 工业4.0

工业1.0是蒸汽机时代，工业2.0电气化时代，工业3.0是信息化时代，工业4.0是利用信息化技术促进产业变革的时代，即智能化时代。

2013年的德国汉诺威工业博览会上正式推出，德国正式提出了第四次工业革命的概念，希望通过利用信息化技术、互联网技术、大数据管理与分析等技术，来提高制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及基因工程学的智慧工厂，在商业流程及价值流程中整合客户及商业伙伴，将生产中的供应，制造，销售信息数据化、智慧化，最后达到快速，有效，个人化的产品供应。

而美国提出的是工业互联网，以通用电气为代表，注重通过机器互联、软件、大数据分析等手段，提升生产效率，创造数字工业的未来。

工业4.0核心思想是由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式改变，目标是建立个性化、数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式下传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生，产业链分工将被重组。

工业4.0路线

三、IT系统中台化的必然性

结合传统企业在IT系统建设遇到的困境及当前时代给传统企业带来的种种机遇。企业数字化发展需要解决以下问题：

 业务流程的沉淀与更新

 技术栈的积累与提升

 IT系统的低成本建设

 大数据平台建设

 组织架构调整

解决了以上五大问题，传统企业的数字化2.0转型之路才会是一片坦途。

1. 微服务实现服务重用

IT系统集成虽多采用SOA架构进行，但是因为是项目制的建设模式。系统集成大多使用了ESB（企业服务总线），只是将各个IT系统进行了封装，并将各个系统连接了起来。造成的后果就是IT系统不会持续改进了。

一些新兴企业IT系统建设采用微服务架构（SOA架构的演进版本）来构建业务系统，核心价值是通过松耦合的应用架构来支持服务的重用，从而直接解决业务功能重复建设和多业务模块协作的问题。

微服务架构示例

如上图所示，一个微服务架构的IT系统，将整个企业的IT系统经过抽象之后划分成了多个遵循“高内聚、低耦合”特性的业务模块，每个业务模块都可以独立开发维护，多模块间通过服务注册与发现的方式实现接口的交互。

技术层面上微服务架构更是支持负载均衡、熔断、去中心化、弹性伸缩、高可用等特性。结合微服务自身的技术特征，又大量的使用了k8s容器化平台进行部署，更进一步加大了IT系统在高可用、高并发、高性能等方面的优势。同时微服务架构在客观上统一了技术栈，使得企业内开发人员在IT技术上得以长足持久的发展。

系统需要稳定运行，但是业务不需要稳定，需要持续迭代改进。将垂直的IT系统统一规划，形成多个服务中心。各个服务中心的业务既沉淀深入发展，又统一协同。解决了烟囱式IT系统的三个主要问题。

2. 产品管理代替项目管理

项目制的建设模式是将SOA架构变成系统集成工具的直接原因。传统企业的IT系统也是需要在业务和技术上不断沉淀发展的，尤其是借助IT系统完成商业价值的企业更是如此。

典型的完成商业价值的IT系统就是电子商务系统，直接通过销售产品带来营业额。传统的项目制建设模式对市场变化的响应及其的慢速且低效。2-3个月的项目周期完全无法满足市场需求的变化，因此采用产品管理的模式制定产品路线图，并采用敏捷模式的项目管理流程进行落地是更佳的管理方法。

产品管理VS项目管理

3. 降低业务创新成本

“天下武功，唯快不破”，武术如此，商场亦是如此。谁能更快的完成业务的快速创新、试错，谁就能更好的把握市场前景，享受到市场红利。

传统企业拓展新业务，建设IT系统就是重复造轮子。而中台架构的优势在于已经对企业内的业务流程、数据进行了抽象，并且通过松耦合的方式进行建设。使得企业内的主数据、通用业务流程都已经有具体的服务可以复用，任何新业务的拓展都是建立在已有功能模块的基础上的。

举个例子，建设中台之前，一个好的业务想法，从头到尾的建设可能需要投入资源30个人、4个月的时间，并且这个业务有可能达不到预期的市场目标。因此尝试建设这样的一个业务系统风险是比较高的，企业的试错风险比较大。但是建设中台之后，同样的业务想法，只需要5个人、1个月的时间就可以搭建一个业务系统推向市场。由此可见中台的搭建可以大大降低企业的业务创新成本。

中台支持业务创新

4. 大数据平台

传统企业经过了十几年的IT建设，已经收集了很多数据，如何将这些数据转变为企业的现金财富是很多企业应该关注的问题。

大数据平台建设有两大难点，一是烟囱式IT系统数据分布广、格式不统一、不标准；二是缺少基于既有数据进行业务建模的工程师。

第一个问题在采用微服务架构之后很容易化解，最大的问题是第二个。

大数据平台能发挥的价值取决于数据对业务的贡献，也就是需要有人懂得如何围绕业务场景进行研究，针对性的进行分析处理。只有在建设了中台之后，企业内部的技术和业务才会得以持续的沉淀和发展，才会培养出懂业务模式、懂成本结构、懂目标客户、懂市场预测、懂算法、懂数据分析、懂Hadoop技术栈的综合型人才。

5. 组织架构调整

传统企业IT部门的另一大问题就是组织架构，当前IT部门的工作人员基本都定位为项目经理，所起的作用就是沟通客户、协调甲方部门与乙方开发商的各种活动。此种工作模式下，人员难以长足成长，人员成长到了瓶颈往往会通过“跳槽”的方式来完成自身的继续成长，造成企业的人才流失。

建设中台之后，IT部门需要多角色的各种人员共同完成IT建设的目标。即需要核心的产品、架构师、开发、测试人员角色，也需要辅助的UI、运维等角色。IT部门内部人员能够得以长足的发展。

而为了更好的降低成本，提升效率。不同业务线的核心IT团队成员可以分组管理，例如核心的产品、架构师、开发按照服务的划分进行分组；测试、UI、运维统一管理。这样就可以既保证业务的及时响应，又可以保证人力资源的有效利用。

中台化的组织架构

四、中台架构的局限性

中台是所有传统企业数字化2.0转型的必经之路吗？答案是不一定的。每个企业的IT架构都有其自身的特性，不同的业务背景也决定了IT路线的多样性。

1. 中台对创新是一把双刃剑

中台提供的各种可复用的数据和服务在一定程度上确实可以加速企业业务创新的速度，但是同时对企业的业务创新也是一种枷锁。

业务创新的过程中必然会考虑到企业中台当前能提供的服务，从而造成创新会向既有服务进行妥协，进而降低业务创新的价值。

中台对业务创新的加速作用也是在一定的范围内，通常业务的模式不能差别太大、新业务的技术栈不能脱离原有中台。例如一家主营制造业的企业，想拓展线上电子商务业务，中台会起到加速作用，因为商品服务、物流服务、结算服务等都是可以复用的；但是这家企业如果想开发自动驾驶业务，那原有的中台就基本无法提供支持，反倒可能降低业务创新的成功率。

2. 中台对组织架构的影响

企业的核心成员是人，任何业务的落地都需要具体的人去执行。而中台的落地过程其本质就是组织重构，对各业务线的技术栈、权责范围进行重新划分。这恰巧就是最难的部分，而这也是中台能否成功实施的关键。