刘强东回国后，京东的组织“变”了什么？

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马云回国之后，我们看到阿里进行了有史以来最大的组织变革。而更早回国的刘强东也没闲着，在4月9日的京东经营管理会上，他宣布京东零售启动采销体系组织变革。自此，京东零售确立了五年来最大的组织变革基调。

京东做这次组织变革的目的又是什么呢？进一步看，电商领域一时瑜亮的两家企业都不约而同启动了组织变革，互联网大厂们意欲何为？

整体来看，京东这次组织架构调整还是为了适应当下的战略导向。3月6日晚，京东官宣“百亿补贴”，坚定迈向了低价战略，也打响了其与拼多多的价格大战。这意味着原来的组织体系不再适应，这次经营管理会上宣布的调整也就呼之欲出了。

回溯过往，低价战略和相应的组织调整早有信号。2022年年底，刘强东在京东经营管理培训会上提出要坚持低价零售的政策，并要求京东组织快速更新，推动适配经营理念的管理体系的战略。

本次京东组织变革的内容主要包括：将事业群改为事业部，原事业群负责人担任事业部负责人，原事业群下的统管不同商品品类的各事业部，按照细分品类拆分成具体的作战单元。

事业群改为事业部，意味着责权利的下放，各采销作战单元将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利；同时，各作战单元内也不再分自营和第三方零售平台（POP），对该品类下的所有业务全盘统筹，推动自营和第三方商家进一步“平权”。

刘强东曾在2019年提出“Big Boss”机制，“Big Boss”的核心理念是将每一个小的业务单元都视为一个经营实体，每个经营实体的管理者都是自己的老板，把决策权交给离客户最近的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。

Big Boss将权力从集团层面下放到一线团队，让基层能自主决策，让听到炮火声的人拿到指挥权，以实现降本增效，发挥组织活力。这种机制能让基层组织变得灵活，集团提供流程和工具支持，权力都放给基层，这也有点像“承包制”，基层自负盈亏。

这次组织变革也可以说是“Big Boss”机制的延续，将“Big Boss”在京东大规模推行的开始，其主要目的是：

• 精减组织、提高效率——采销业务调整后，从普通员工到CEO，中间最多三个层级。本次调整后，京东零售的组织层级将是同规模团队中最扁平的。
• 业务单元决策权提升——这让业务单元能长期聚焦某一品类业务，提升团队的专业力和执行力，从而让他们拥有更大的决策权和发挥更强的作战效能。
• 加强人才梯队建设——创造机会，培养更多优秀的经营管理人才。

此次组织变革，借着“拆墙提效、放权增产”的由头，显示出京东管理层走向扁平化的决心。虽然很多大企业都在实行扁平化管理，但就京东这种规模和业务量的企业来说，并非看起来那么简单。

近几年，京东的规模逐步扩大，GMV由2018年的1.7万亿逐年增长到2022年的3.47万亿，增长率为104%，但京东的员工也由不到18万人增长到超过55万人，增长率是夸张的206%。企业的快速发展需要大量的人才，但业务与员工的增长比例失衡自然会导致企业的人效下降。显然，京东是意识到了这个问题，所以刘强东回归的第一件事就是进行组织变革，从而提升企业的人效。

京东近5年人效变化趋势图（GMV/员工人数）

资料来源：穆胜咨询根据京东集团财报整理

效能是企业发展的关键所在，无论企业身处什么样的境地，提升效能对于企业而言都十分重要。高效能意味着企业能够在相同时间内、用相同量级的资源做更多的事情，这对于当下处于激烈竞争局势中的京东，显然至关重要。

表面上看，人效走低的原因是GMV没有达到预想增速，这是阿里、拼多多等对手的火力压制的结果。但从根源上看，京东死磕“价格和体验”的战略定位异常清晰，之所以没有形成预期增长，无非是组织上的错配。这种错配不仅导致了人力投入的浪费，更导致了战略思路无法被坚定执行。

本次，进一步授权一线作战单元，“让听得到炮火的人来呼唤炮火”，本质上也是以组织安排来回应竞争。另外，整合自营和POP，让两者同权，也是一致对外的组织安排。外部竞争不激烈，让自营和POP按照各自逻辑发展，有点打架内耗也无所谓；一旦外部竞争激烈，两者必然整合，形成统一的服务界面，说白了，就是自营（平台）让利，不惜代价抢夺市场。之前，小鹏的营销和零售体系变革也是这样的思路。

我们再想深入点：在互联网高速发展时期，京东可以为了追求规模不要利润，也忽略效能，采用大举进攻姿态；但互联网红利消失的阶段，京东面临着前有强敌（阿里）后有追兵（拼多多）的局势，想守住现有的市场份额，必然要以效能为先，采用防守反击的姿态。

基于多年互联网大厂组织管理研究的经验，穆胜咨询创始人穆胜博士对京东零售的这次组织变革发表了几点看法：

1、效能的第一洼地是组织设计。企业在组织设计上的浪费，会造成后续一系列的浪费。京东的扁平化，启示就是在走向平台型组织（Platform-based Organization）。平台型组织是财效和人效的最高组织模式，因为这种组织模式最节约组织建制，每个单位的组织建制都是极度共享的。可以说，所有企业在抵达平台型组织之前，都有大量的效能提升的空间。

2、京东的本体是典型的自营商业模式，但他们依然要走向平台型组织模式，这说明商业模式和组织模式不是一回事。只要市场在频繁发生个性化的变动，就只有通过平台型组织授权一线，才能回应这种需求。刘强东坚持“价格和体验”是零售的本质，这没有错，但是，如何对个性化的用户提供“价格和体验”，这必然要让组织足够灵活。之前，大一统的苹果也对零售体系进行了改革，由千店一面走向了千店千面，进一步验证了这种趋势。

3、数据不说谎，企业都在走向扁平化，显示出某些平台型组织的特征。穆胜咨询2020-2022年的《中国企业人力资源效能研究报告》显示，三年间，中国企业的扁平化指数逐年上涨，其中扁平化大于2（显示出明显的平台型组织架构特征）的企业数量每年猛增10%左右，而扁平化指数小于1的企业则每年下降3%左右。

4、组织结构上的调整只是第一步，下一步是要解决作战单元的激励问题。企业想让员工把公司的事情当成自己的事，就必须增加员工的投入度，同时更大幅度提高他们的收益。后续的正途是平台型组织里提倡的市场化激励：一方面，让员工以对赌方式进行投入，产生了“钱在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，报复性地拉升了超额利润分享的权限，为员工产生了近似合伙人的收益。

5、大量互联网企业组织上看似灵活，激励上相当死板。如果组织扁平而激励不灵活，那么，组织效能一定会受到极大冲击。这个方面，京东能否为互联网大厂兄弟们打个样，值得期待！