今天我会结合自身近10年的互联网增长经历，聊聊目前宏观经济环境下、以及在自身行业遭遇瓶颈的情况下，如何做，才能更有效地拉动增长。希望可以通过亲身实操案例为大家带来一些启发。

在10年的工作时间里，我先后在阿里、百度、美团等公司待过；在阿里，我主要负责与用户运营相关的工作，在百度，则负责品牌增长的相关业务。其中在美团的时间最长，接近7年，经历了美团美食与美团外卖两个业务。而我身处美团的这段时间，恰好是企业需要寻找第二增长曲线的阶段，所以过程中也遇到了一些不错的业务案例，帮助自己沉淀了更多方法论。

因为在美团的7年主要围绕着交易平台的增长来开展进行，所以这次分享的主题也主要针对交易平台展开。

一、增长焦虑背后的思考

在开始之前，我想先讨论一个词，即“降本提效”。这个词在去年年底或今年已经被各大媒体、公司所讨论，好像所有行业、公司都在做降本提效。

那么降本提效是什么？为什么要做降本提效？

其实降本提效的根源在于增长焦虑。

可以发现，现在做增长，已经不如以往那么“痛快”了。在互联网1.0阶段，一个点子可能可以立刻拿到风投、做出增长；互联网2.0阶段，你也可以通过综艺投入、新媒体炒作、话题炒作、新风向的跟进、或者产品功能性迭代等方式，相对快速地提升转化率。

但现在，公司已经发展到了相对成熟的阶段，许多业务也不再是蓝海，此时大家就会产生增长焦虑。而增长焦虑背后，其实是各行各业的增速放缓。这意味着在现在这个阶段，我们很难找到野性的蓝海，而是需要在已有的盘子里切蛋糕，做出更细的增长划分。

很难找到无人耕耘过的场景，对产品运营意味着三个字，即“标准化”。

因为现在不论是产品、运营，还是销售、市场，许多动作已经沉淀了标准化的打法、模式和套路环节。这类东西虽然已经被验证过成功，但随着这类东西越来越多，用户也会产生疲劳，这会导致我们无法获得更多更新的用户增量。这意味着增长将遇到瓶颈，此时在大环境紧缩的情况西，不进，则退。

所以至上而下，许多业务操盘手的安全感也在下降，因为他们不知道如何找到更多的增长方法，不清楚增长的未来在于何方。此时操盘手们的步伐和打法可能就会趋于保守，因为他们倾向于用以往沉淀出来的经验进行操作，这又导致了打法的标准化。

于是“循环”出现了：当我们永远沉浸在同一套环节里，我们将更难找到新的增长点。

现在业内许多公司都说自己找不到第二增长曲线，关键点就在于突破打法的标准化。

那么如何能突破标准化，找到新的打法？

二、定位业务阶段问题

先来思考一个问题：是不是所有的平台都需要找到第二增长曲线？答案是肯定的。接着不妨思考第二个问题，是不是任意行业、任意平台的所有业务都需要找到第二增长曲线？

或者再进行细化，是不是所有业务的所有阶段都需要找到第二增长曲线？

答案是“否”。只有发展期和变革期的业务，需要找到第二增长曲线。

什么是发展期和变革期的业务？一起来认识一下业务的4个发展阶段。

第一个阶段是探索期，是业务的从0到1，其核心是验证想法是否可以在市场上获得成功，对商业模式进行验证。

第二个阶段是进攻期，当验证模式成功之后，我们需要迅速铺规模，实现扩量。此时市场内有很多企业身处前排位置，自身的实力可能还相对弱小，所有我们需要不断地迭代；此时，市场占有率是我们的第一目标。

所以可以看见，在探索期和进攻期，我们并不需要增长。而所谓的第二增长曲线，主要出现在第三与第四个时期。

第三个阶段是发展期，此时业务体量已经相当庞大，需要贡献的，是规模化增长之下的提效。面对增速越来越稳定的现状，我们需要找到创新的增长方向，打破原有的布局，同时还需要进行组织效率的提升以节省成本，如此才能稳健地从发展期继续向前走，甚至探索出探索期与进攻期的业务。

以美团为例，当美团的团购业务进入发展期之后，它又孵化出了美团外卖，而美团外卖相对于美团而言，就是新的探索期业务。所以我们需要保持增速，在稳中有增的同时做到创新。但创新并非一时半刻即可实现的事情，所以我们还需要实现成本控制和效率提升。

第四个阶段是变革期，这个阶段我们可能会发现增速逐渐下降，很难让斜率重新上头，与发展期相差较大的一点在于，我们需要找到重大的、可以打破原有组织能力和业务形态的变化，才能挽回正在下落的势头。

虽然发展期和变革期都需要寻找第二增长曲线，但是变革期寻找曲线的难度要高于发展期。

发展期的第二增长曲线属于渐进式的创新，通过小步快跑与小步迭代，我们可以找到新的方向实现迅速试点、探索、落地，并实现规模化发展。

但到了变革期，企业可能进入生死一线，只有颠覆式的创新才可以帮助找到第二增长曲线。所以此时我们会发现，不论是运营某个企业还是某条产品线时，我们要在发展期去找到创新的方向，如果等到变革期再寻找创新，那么势头将很难被挽回。

这次的分享内容，也会基于发展期的交易平台来和大家一起探索如何寻找第二增长曲线，以及实际应用案例。

前面已经提及了发展期可以找到增长的方向是“渐进式的创新”。什么是“渐进式的创新”？其核心是精细化运营。这个词近两年来也被讨论得十分火热，但究竟什么是“精细化”？关于这个问题，行业内很少有人能说清楚。

先来看看怎么能做到“精细化”？我总结了3个关键。

第一个关键，认知的精细化。通过不断迭代我们对行业的认知、对行业内每个生态位的需求的认知，来更深地了解业务与行业，这样我们才可以找到之前没有被覆盖、后续却有可能进行突破的方向。

第二个关键，是策略的精细化。在找到创新方向之后，如果想真正形成结果，我们需要将方向拆解成每个阶段、每个子方向，以及每个子方向的具体打法。每个具体打法的关键就是每个子方向的增长策略，所以在增长策略上，我们要做更精细化的操盘。

第三个关键，是落地的精细化。在策略有了精细化的设置之后，如果落地没做好，那一切还是归零。所以我们需要做好整体组织环节的保障、机制环节的保障、流程环节的保障与支持环节的保障，让落地精细化最终不出错漏。

而如何能做到策略的精细化，是许多从业者过程中可能遇到的最困难的问题。关于策略的精细化，这里介绍三个词，分别是可规模化、数据的微操以及迅速迭代。

什么是可规模化？关键在于策略的影响范围是可复制、可规模化的，因为互联网行业的生意是边际成本递减的生意，在规模化到了一定程度时，我们甚至可以不断降低、压缩成本。所以互联网生意没有过多的边界感，而是不断地在探索空间更大、规模化更大的方向。

第二个词是数据的微操，我认为这一点是策略里最核心的部分。很多行业里的人可能讲概念、讲方法论都讲得头头是道，但其实都是“正确的废话”，因为他们讲的都是正确的标准化打法。但是谁都会用这套标准化打法，所以最后谁都拿不到增量。

而更多的增量等于分析能力，核心在于洞察思维。每个策略都离不开定量分析，在标准化模型之下，最关键的在于“不一致”——不同用户的特点、不同商户的特点、不同行业的特点……这些领域的不一致代表了标准化模型之下，每个策略的数据指标和每个指标所要圈选的阈值的不同。因此策略数据的精细化，是微操的关键所在。

第三个词是迅速迭代。在做探索时，我们并不能保证所有的东西都是对的，起初我们只是在分析完可行性之后就开始着手，所以在互联网行业里我们要讲究迅速，要学会拥抱变化。

而精细化的本质，不仅在于策略制定的精细化，还在于快、以及落地手段的精细化。在做到“精细化”这点要求之后，自然的，我们就可以得到整体的增长了。

总结一下，首先，并非所有业务都需要第二增长曲线，只有发展期和变革期的业务需要寻找第二增长曲线的核心。发展期的业务里我们需要做好精细化操盘，而精细化操盘的关键在于不断通过策略的精细化，提升业务规模与效率，从而实现最终目标。渐进式增长的规模一般就等于订单的规模。

而效率等于人效、钱效、流效，当我们想降本提效、缩衣节食时，提的就是人效、钱效与流效。

所以此时我们会发现，在我们通过更精细化的策略提升订单规模时，我们也能够实现人效、钱效、流效的提升，此时我们可以在实现增长的同时，也实现降本提效。

交易平台的增长公式是怎么样的？我们可以从宏观、中观与微观3个维度来看。

宏观维度主要在于发现市场，更多地适用于业务操盘手、或者BM以上的人群，在这一维度里，我们需要找到核心的细分市场、目标市场与市场定位。

而大部分从业者都处于中观领域，所谓的中观，就是通过拆解宏观的方向、找到微观的增长。它的增长公式是：

应季时段*营销内容*媒介*补贴*供给策略

每一个细分策略下又有微观市场的存在，其中我们可以看到微观层面的增长公式等于目标市场内每一个策略精细化产生和落地迭代的过程，具体呈现为以下元素的全链路：

前置洞察+策略生产+策略试点+策略规模化+策略监控+策略复盘+迅速迭代

我们先讲讲中观的增长公式。在讲公式之前，我们先从供需视角看交易平台的作用。

结合上面这张图，我们会发现用户视角与商户视角之间存在一个十字路口——商品交易。用户可能看到某件商品之后“起心动念”，之后进入平台，看是否有更好的价格、更好的服务，接着进行交易，最后进入核销模块。

而商家一侧会在平台上提供商品，在开店之后做好上单和装修，接着提供符合用户需求的商品，获取利润。其中，两侧的“十字路口”就在于商品交易。

那么商品交易作为一个十字路口，其背后的对应的策略是什么？我们不妨从用户视角将其增长手段进行拆解。

在“起心动念”阶段，当你想有更多增长，关键在于做流量，而流量可以分为广告、采买与分销。如果想从曝光实现点击，核心就在于采买与分销。

当投放广告时，我们没办法明确地衡量每个投放曝光都可以带来DAU，但是在做流量采买、或者一些网盟渠道时则不同。广告主要带来的是长线用户心智的养成，入站点击则属于短线作用。

用户进站之后需要买货，这要求我们做好流量分发，以及相应的补贴策略，从而形成催化作用。关于流量分发，我们可以结合双11等大促活动进行理解。

在活动里，我们可能会通过算法干预、通过列表、搜索、关键词等形成流量干预，将对应的好品更高效地呈现在有购买可能性的用户眼中，最终促成交易。

同时，用户大多想要“多快好省”，“省”即成本，所以你需要在成本可控的情况下降低利润。商户可能会通过降价来获取用户，但商户也存在成本压力，所以这时补贴工具就诞生了，平台可以通过投钱来促使商户也投钱，最终降低货品的整体价格，从而给到用户一定折扣，促使其完成商品的交易。

所以不管是流量分发还是补贴，其实它们更多承担了交易催化剂的作用，核心作用在于好商与好品上。

好商和好品具体如何圈选，如何做？

想做好商和好品，关键要做好供给，供给策略是整个增长的核心。交易平台其实是双边平台，面对海量类型的用户和商户，此时交易平台要做好撮合的作用，让用户和商户更好地找到彼此。因此所谓的供给策略，指的是找到用户喜欢的商品，并以商户成本可接受的方式给予用户好的价格，本质上是双边思维，我们需要从用户与商户两端进行需求考虑。

接着来看增长。交易平台在发展期做好第二增长曲线的核心在于两点，首先，将各个层级的好货进行提炼，做好商品分层，接着通过提升流量效率、补贴效率与人力效率来控制成本，从而在实现降本增效的同时达成稳健的规模化发展。

三、业务增长第二曲线的方法论

在分享完前两部分之后，我会结合亲身实操案例及背后的方法论，通过案例将前面所讲的增长概念进行更深层的挖掘。

第一个案例，是从单一产品视角看「增长2.0」的寻找。

这是我在2016到2017年操盘的一个产品，当时我负责美团美食的代金券模块，过程中遇到一个问题，从16年到17年，消费额其实在不断下降。

所以为了止跌和实现重回增长，我做了供给洞察和分析，结果发现消费额 GMV 下降的两个关键点在于，其一，优质商户都流失了，其二，折扣正变得越来越浅，此时用户可能会觉得你的产品折扣不深、形同鸡肋，于是用户可能就不会购买了。

对商户而言，既然用户不购买，那他们也没有理由维护产品、甚至给出更多折扣，于是逐渐的，商户不重视，好的商户下线，用户在这个过程中体感也越来越差，于是形成了恶性循环。

所以这个阶段，我们需要解决的问题是如何拉回优质商户，并降低整体折扣，让商户愿意让出更深的折扣供给，以满足用户在便宜好货方面的诉求。

但是优质商户为什么要出让深折供给？怎么让商户愿意出让深折供给呢？我们不妨深究一下商户来到平台的目的——引流，即找到更多的用户进站，这时他愿意为了吸引用户进店而承担一定的“折损”。但是问题也来了，好商户本身不缺用户，其引流诉求，相较差商户而言没有那么强烈，同时你要如何证明你确实给好商户带去流量了呢？ 所以我们需要继续拆解，什么样的商户，在什么样的时间特别需要引流？于是我们将整体商户核心最痛的引流时段做了梳理，总共有5个。

第一是闲时。餐饮行业几乎所有商户都有闲忙时的概念，忙时可能人满为患，但闲时可能真的没有用户，此时桌椅、房租、人力成本都在消耗着，此时商户是不是可以出让些折扣，让闲时的座位被填满？

第二是新店开业、新菜宣传、周年庆或店庆等时间，在店庆等节点，商户可能需要做宣传。同时在竞对商家入圈时，商户也需要做出相应动作。所以我们需要深挖餐饮行业商户的需求，找到核心需要做出动作的场景。

此时会发现，闲时是标准化程度最高（因为基本所有餐饮商户都需要）、可规模可复制化的程度最强的节点，于是我们提出了闲时引流的概念。

接着就需要针对闲时场景搭建具体策略了。第一步，完成产品的整体设计，这里要重点关注产品策略每一步的精细化。首先判定目标是否准确，我们的目标是让商户提供深折供给，判断闲时时段引流的可能性。此时要对商户做好信仰认知，尽量谈来更多商户。

在谈来更多商户之后，用户又是否愿意买单呢？在验证问题和目标之前，我们就要先设计和定义闲时，确定闲时大概在哪些商户做策略会更有效。

这时我们发现，对于代金券产品而言，优质商户与优质正餐可以带动的交易额效果更高，所以我们可以将大体场景确定在优质正餐里。

而在整体的优质正餐里，我们发现，闲忙时的明显区分地点在于CBD 和居民区。比如北京的望京，周一至周五白领上班时许多店铺都很忙，但周末白领就回到了居住小区，所以此处店铺就没有用户了。与之相对的，居住区商户的闲时是周一至周五工作日的时间。

所以我们找到了明确有用户迁移分群的商圈进行试点，并根据商圈进行闲忙时的定义。

此时我们已经明确了商户、闲时的定义，接着就可以定义商品了。消费券这类商品的关键在于3点：面额，折扣与使用条件。使用条件越严格的，也有可能提供深折。

之前我们已经确定了要做深折，所以这时我们就要定义深折等于几折。在数据分析后我们发现，5折是代金券销量的分水岭，且通过整体餐饮的毛利率来看，商户可以承受5折的折扣率，一线销售也表示谈单难度预判为中等。

所以我们将深折定义为 5 折及以下。

可是过程中也要控制成本，此时我们发现，用户喜欢稀缺性，因此，我们做了“限时限量”。此时商品就设计完成了，首先我们定义了闲时与圈商户，接着我们定义了商品。在这之后，就可以进行可行性试点了。

可行性试点共有 4 个步骤，选城、选商、测通路和拿结果。

选城市的过程比较细，其中也可以窥见，策略的关键在于微操。因为目的在于推广产品，所以当时在选城的时候我们关注了区域、城市等级、基础覆盖率和可能的提升空间等细节因素；通过产品在分区域、分等级的情况下是否可用，来判断产品是否可以在全国实现推广；其次，通过基础覆盖率的因素来判断空间预测是否准确；等等。

第二个步骤是选商，之前我们已经定义了商品是正餐，那么所有商户的正餐都要纳入考虑范围吗？答案是否定的，所以我们要对商户进行定义。

第三个步骤是测通路，需要检测商户端意愿如何，以及BD、电销等谈不同渠道时的产能差异；用户端又是否愿意购买，用户购买之后，是不是真的可以实现闲时引流价值的阐述。再者，产品的市场定位是否准确；最后则是客诉风险。

最终，该项目也验证成功了，验证结果发现，闲时代金券在市场的接受度符合预期，引流价值明确，对代金券的交易额有明显拉动效果。同时我们还发现，闲时代金券的用户囤券占比50%，是普通套带产品的 2.5 倍。

在说完闲时券产品如何诞生之后，我们来看看最终沉淀出的方法论和价值讨论。

首先在业务层，我们找到了发展期业务的第二增长曲线的迭代方向，在方法论层面，则是建立了从需求挖掘到策略制定的完整链路。

所谓的链路是什么？是一个动线和三个策略方法。

动线指什么？是如何寻找第二增长曲线的方向。核心包括6个步骤。

第一，定位问题，通过数据分析、供给洞察，找到核心问题是什么。

第二，竞品调研，但因为当时没有竞品，所以无法进行这一步。

第三，需求挖掘，深入拆解用户与商户是如何来到你的平台的，他们最需要的是什么。比如商户不同时段有不同的引流需求，用户的需求是在平台上买到好货。

之后，你就需要明确场景、制定策略，最终实现产品落地。以上，就是策略的生产动线。

三个策略方法又指的是什么？

第一个方法论，即寻找第二增长曲线的核心，我们一定要从物理世界入手，找到物理世界的用户与商户的真实诉求。

这也是我这些年发现的问题之一，行业内其实不缺乏聪明之人，但是他们往往会陷于自身的逻辑体系里，这种情况下，他们可能会发现链路在现实场景里并不管用，又或者是获得的数据只是产品自身用户与商户的数据，它们可能并不代表真实物理世界，只是先前功夫所呈现和导致的结果。

所以我们一定要多调研、多走访、多去一线看，从商户和用户的原始需求出发，将自己当作一个人、一个用户，去探索“你”对平台的诉求是什么。不要在自成体系的逻辑里自嗨，这样反而会让我们找不到真实可行的动作。

第二个方法，数据的微操。

我们会发现一两个指标的变化，都有可能引起数据最终效果的指数级增长，这是一个暴风效应。不妨以优质商户的圈选为例。比较熟悉供给运营的同学一定知道，做供给，最关键的就是选商和选品。第一，要找到优质商户，因为优质商户产能高、运营效率高，一般用二八原则来进行比喻，20% 的商户能带来 80% 的产能。

问题来了，怎么对优质商户进行定义呢？

理论上来看，优质商户一定是在行业内用户喜欢的商户。问题就在于用什么指标来定义用户喜欢？有的人可能会用GMV，有的人会用订单量，但这些都是不科学的，因为GMV和订单量，都是先前所有动作的结果指标，他可能是因为算法推荐、或者是因为入驻时间早且有爆款产生，所以吃到了第一波流量的红利，从而积累了销量。因此在发展期时，这类商户的订单量排序靠前，最终GMV结果也高。

但 GMV 结果高代表用户喜欢吗？并不是。我们在做餐饮优质商户划分时，曾经将GMV 结果高的代表商户拉了出来，结果发现是“黄沙拉麻”，即黄焖鸡米饭、沙县小吃、兰州拉面与麻辣烫。

这些是用户在线下到餐美食交易里想要的商户吗？肯定不是。所以我们要回归“原始”指标——流量，毕竟除了商户做广告之外，流量还包括了用户进行主动选择，所以我们定义为流量高的商户。

但是你要怎么看流量，怎么定义流量？有人可能会把POI详情页流量高的商户定义为流量商户，这也是业内80%的人会做的事情。这样做可以，但并不是最好的选择，剩下的20%的人会将流量再进行拆解。

流量是怎么来的？搜索+列表。

我们可以发现，主动搜索时的用户需求比列表划动更为准确，所以前者我们要加大权重。此时可以定义搜索 PV 占70%、列表 PV 占30%，将这样的分布组成定义为POI流量高。这是20%的人会做的。

而20%的人中，又有5%的人会再做细拆。他们将搜索细分为泛搜索和精准搜索。

这时你需要注意，很多商户也许 POI 流量并不高，甚至搜索流量也不够高，但是它的精准搜索流量排名却十分靠前。这部分商户当然是要收入其中的，因为他们代表了用户更精准的需求。

精准搜索的PV是什么？是到店搜PV+非到店搜PV。而当用户没到店搜时，它会搜索的就是具体的商户名称。所以最后整体高流的供给池，应当是POI高流+搜索高流+高精搜高流+到店搜高流这四部分的加和或去重。这就是剩下的5%的人会做的事情。

最终我们就成功地以流量和访购两个维度画出了商户画像，而这代表了物理世界的四种商户类型。

此时你可能会对商户类型有大概的认知，但是你不能到此为止，而是要带着数据分析和对商户画像的认知，进行实地走访。当时我们就选择了明星、候补、潜力等类别里的商家进行了到店走访，去验证画像认知与实地走访是否为一类，需求是否为一类。如果有问题，就再进行迭代。

所以策略完成后，最关键的，是要回归物理世界，通过实地访谈去验证策略的准确性。

接着看第二个案例。让我们看看业务从经营的视角，该如何增长？

先一起来思考一个问题，2020年的美团外卖，其增长的可能性会在哪里？当时美团外卖的增速可能没有前两年那么快，且用户渗透率已经到达一定体量，此时增长的可能，就在于找到原先更多不点外卖的用户。这些用户可能觉得外卖不卫生、或者没有想吃的，此时我们将这类问题解决，可能就可以带来部分增长。

我们也可以挖掘用户的非刚需求，比如让用户养成每天喝奶茶咖啡的习惯；或者，是LBS。

当时来看，外卖增长的最大可能空间其实是LBS。从增长的全局来看，其实所有的本地生活核心都是基于地理位置来进行定位，所以不同的商圈、城市等级，不同的用户性格、用户喜好、口味，商户的类型、交易或供给，可能都不一样。所以当我们想做精细化、挖掘更多增长点时，我们需要不断深挖体量大、规模大、有可能带来增长的城市，这样才能拿到更多交易增量。所有本地业务都要做 LBS 化，这是破局点。

但 LBS 化该怎么做？首先，不管是单城还是全国，业务链路的最终一定是GMV，GMV的关键在于几点，第一，提升DAU，第二，提升访购率，第三，提升客单价。因为客单价很难带动，所以我们可以从前两点切入。

提升 DAU 的手段有什么？第一， DAU 的来源。整体 DAU 的来源是自然流量和人工流量。人工流量是买量的各种渠道和媒介。而外卖行业的自然流量和天气、特殊节日、时令节气等元素相关。

那么做增量的时候我们应该在什么时候做——在自然流量上升爬坡的时候做，因为衰败时想扭亏为盈是很难的一件事情，但在事物有增长势头时助一把火，会让火燃得更高，所以我们要顺势而为。

第二，我们还要优化流量获取的手段，这等于选择媒介时的策略精细化、内容精细化。

接着到了用户进站的环节。用户来到平台，目的在于买货，但商户和用户二者在交易平台内是”双盲“，所以我们需要做好“撮合”动作，让用户和商户能够最快时间内看对眼。这里就涉及到流量分发策略，比如包括活动核心位分配、包括列表流量加权、搜素流量排序、推荐，等等。

但接下来最关键的还在于商品，你需要找出什么样的商品去对应地赋予流量，因此你需要定义和圈选优质商户。前面已经讲过，这里就不再赘述。

在吸引用户进站、做好流量分发、让用户一眼看到他想要的商品之后，我们还要刺激用户下单，这时，补贴就开始发挥催化剂的作用了，怎样在不同用户和商户上进行补贴设置，也需要精细化运作。

因此，不管是全国业务还是单城，用户分层、商户分层、流量选择媒介等，都会根据用户和商户的不同来做出一些设定。精细化的核心是带来更多本地的增长，本地增长的叠加又带来全国业务的增长。

所以我们会发现，在LBS体系下由粗放转到精细，就是由全国视角转向城市视角增长。

可以来看一个案例。

当时我们在上海投放了一个广告，广告里有许多场景的设置，比如下午茶、本帮菜、夜宵等，最后广告页面上还展示了部分重点品牌。为什么会这样设置广告内容？首先当时时间节点处于7月，即暑假期间，天气热的时候，用户可能会想喝下午茶、喝些凉爽的东西，再加上上海人民喜欢吃本帮菜。同时当时数据显示，上海人民吃夜宵、烧烤的情形也比较多，所以就进行了这样的设置。

我们也还在广告场景里推广了重点商户，其中打出的利益点是”全程半价、吃在当下”，再加上处于夏天，所以画面风格比较清凉。

再者，广告里的选品和选商也要格外注意，基本都是和当地相关的内容。

以上是用户角度来进行拆解，再从操盘者角度来看：

• 主推哪些品类：小龙虾、本帮菜、川菜、奶咖、汉堡。
• 做了哪些动作：市场投放、站内资源、商家私域、联名合作、社群触达、抖音直播等。

而这些，都是为上海的7月量身定制的。

所以总结一下，从操盘者角度来看，我们在做的事情其实是因地制宜，依据城市的诊断，进行单城全链路差异化能力的探索。

首先，做洞察与分析，我们需要回归物理世界观察上海城市的用户、商户究竟是什么样的，更可能触达的媒介是什么样的。比如上海的CBD很多，假设人们喜欢逛商场，那我们在打广告的时候是不是可以去包写字楼、包CBD的核心商场呢？但同样的事情，可能放在西安等城市就不适宜了。这就是依据城市诊断来确定不同的策略，实现因地制宜。

主要策略包含哪几个？

从链路来看，用户的触达链路是AIPL，在触达上我们要做精细化，比如媒介选择的精细化、不同社交媒体的选择、UP主的选择，也要精细化。

而在需求激发阶段，要做营销和内容设定的精细化，比如依据上海7月的风格来确定主打的商品、商家、分别的卖点是哪些，以及对应的营销风格。

同时在供给满足阶段，还要做供给策略和补贴策略、流量分发策略的精细化，比如提供上海人民喜欢的场景与会场；比如将配送、商户选择和组品选择做好，以及做更细化的补贴操盘。很多做过补贴策略的从业者应该会知道，在进行补贴策略的“第一刀”时，我们或许要对用户进行切分，又或者是从客单价、购买频次、敏感度等维度入手。

所以在补贴角度，我们需要做敏感度，客单价和频次的重新定义。商户的圈选和组品的需求也是因地制宜的。最后要做好的，就是服务的满意度。

因此总结一下，交易产品在宏观环境下、在纵向经营视角里的增长公式应该是：

应季时段*主打内容*媒介*补贴策略*流量分发策略*供给策略*履约策略

当你可以将策略做得更精准，最后得到的结果也大多会趋向于好，此时也就达成了寻找第二增长曲线的目标。

最后做一下总结和回顾，以及谈谈个人的认知。

我们都在讲降本提效、精细化、第二增长，但很多人不明白精细化是什么，第二增长曲线如何寻找？其实，第二增长曲线的寻找是做策略的精细化，策略精细化的根本是回归到物理世界寻找双边的需求，并且在找到增长方向之后，在每一个环节做微操。

每一个环节里，不管是从商户视角还是用户视角出发，最关键的是供给策略。供给策略的本质是把用户想要的好货找出来，以商家成本可控的形式、可控的价格给用户，不行的话就搭建补贴策略。然后再将好货以适宜的媒体和内容营销风格推给用户，实现广而告知，最后达到订单的精细化目标。

不管是从单一产品，还是从整体的业务环节，这套方法其实都非常适用。希望可以给到大家启发，未来，我们一起在增长的领域上越走越远。

本文为【2022产品经理大会】现场分享整理内容，由人人都是产品经理运营 @Norah 整理发布。

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