本章我来介绍一下大客户销售和管理的十二字秘诀“守正、出奇、蓄势、固本、培元、见微“中的蓄势，也就是销售支撑体系（MCI）。

销售支撑体系管理（MCI）之所以叫蓄势是因为在企业层面上来说，他是使企业最好的资源流向最好的项目；从个人角度而言，他是使自己身边最好的资源流向自己负责的项目。也就是在企业内部和个人周围形成势能，搭建企业和个人的护城河，使企业资源投入回报最大化，使个人赢单概率最大化。企业售前资源势能的搭建靠机制来实现，个人售前资源势能的搭建靠人格魅力来实现。

在开始详细介绍销售支撑体系管理（MCI）之前，我先介绍一下大客户管理（守正）、销售过程管理（出奇）和销售支撑管理（蓄势）这三者随着公司规模的增长和管理成熟度的提升，所带来业务价值增长的变化。

图 1 守正出奇蓄势业务价值产出

上图是随着公司规模的增长和管理的成熟度提升，守正、出奇和蓄势所能带来的业务价值增长曲线示例。销售过程管理（出奇）是术，是技巧，容易掌握，一开始很容易很快带来较大效果，但随着公司规模的增加，效果会逐渐减弱，因为单靠优化的销售过程和销售技巧，提升空间是有限的；大客户管理（守正）是道，他可以建立稳定的关系，产生持续产生收入，随着公司规模的增加和时间的流逝，效果会逐渐增强，因为老客户持续购买的投入产出要高很多；销售支持体系（蓄势）是势，公司规模越大，他产生的势能也呈几何基数成长。

因为随着公司规模的增加，几千、几万、几十万员工，会形成一个个利益小圈子。而良好的销售支撑体系会形成了一个资源投入，费效比最大的良性机制，通过制度形成公司的护城河，从而搭建公司的制度和管理优势。所以从短期来说，销售过程最容易见效，从长期来说，销售支撑体系最为核心。

一、销售支撑管理（MCI）概览

销售支撑管理（MCI）就是匹配、协同和整合售前资源赢单，其中M是匹配（Match），C是协同（Coordinate ），I是整合（Integrate）。销售支撑管理是势，也叫支持线管理。B2B大单的销售可能历时半年，一年，甚至几年，涉及到公司内外部协调公司高管、各条方案线、交付线、产品线、测试线、合作伙伴和外部专家支持和配合的问题。构建最合理高效的销售支撑体系是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。

在公司层面上，销售支撑管理的要义是顺、准、能，就是顺畅调用最有能力的资源精准投向最有合适的项目；在销售个人层面上，销售支撑管理的要义是争和聚，就是销售需要去争抢有限的内外部资源，以及有能力把好的资源聚集在身边。

图 2 销售支撑管理（MCI）内容

如上图所示，销售支撑管理（MCI）分成公司之道和个人之道。公司之道就是要使公司售前投入产出最大化，就是对公司利益最大化，也就是顺和准。他包括：

1. 匹配：资源匹配，最大化产出
2. 协同：过程协同，同舟共济
3. 整合：资源整合，形成合力。

（1）个人之道

就是要使个人业绩最大化，要义是争和聚，就是争资源，聚资源。他包括：

• 如何与自己团队协作
• 如何与其他方案团队协作
• 如何与合作伙伴协作

如上所述，个人之道与公司之道有时候会存在冲突，因为个人利益最大化时，可能会对公司利益造成损害。这就需要靠公司之道中制定的规则，来解决这个冲突。

（2）公司之道

下面是销售支撑管理（MCI）的公司之道介绍。首先我先介绍一下在针对大B客户，销售复杂方案时，售前常碰到的问题。

图3 B2B复杂方案销售过程常见问题示例

如上图案例所示，在打单支持过程中，我们碰到了以下问题：

1. 资源申请路径过长（销售->办事处主任->主管领导->产品线领导->方案负责人），申请是否成功，资源到位时间不确定。-资源调度问题
2. 售前费用使用随意性大，无法评估ROI。-资源调度问题
3. 销售、售前（产品线和办事处）、研发、工程开通、测试配合不畅。对新方案和复杂方案，售前能力不足。-过程协同问题
4. 售前人员、工程开通人员工作是否饱和、能力是否胜任不透明，无法判断。-资源调度问题
5. 公安解决方案相关的服务请求占了技术支持部门工作量的一半，设计新方案需要较大协调工作。-资源调度问题
6. 过份迎合客户，需求引导过程欠缺，致使功能无法实现。-过程协同问题
7. 售前和工程开通里包含大量系统集成类工作。-资源能力问题
8. 工程开通不了解新方案，致使项目周期和部门人员无限扩张，且容易遗忘已有技能、造成人员流动。-资源能力问题
9. 验收过程中新产品大量突发性功能改动。-资源能力问题

综上所述，上面实例中问题可以归并为三大类：

（1）资源调度问题 ：基本上每家做B2B生意的企业都存在这个不合理现象：近水楼台先得月。很多时候，销售人员能得到售前资源的数量和质量并不与其负责的商机质量有关，而是与其和资源部门的关系、与公司的高层的关系有关。所以一个销售业绩好的销售人员，有可能不是其销售能力强，而是他可以调用的售前资源多。这个问题极大地制约了企业的投入产出比，因为很多远离企业权力中心的销售人员就算碰到很好的大项目时，因为申请不到资源，也不愿意跟进，而宁愿去跟一些自己有能力处理的小项目。这样公司的资源会逐渐投向最有内部关系的销售人员，而不是最好的项目，出现劣币淘汰良币的现象。

（2）过程协同问题：往往越大的项目亏得越多。b）销售、售前、方案产品和测试团队等互不通气，都负责，又都不负责，配合中互相扯皮，互相指责。有了功劳，是自己的；有了问题，是对方的。天下大事，必作于细，很多项目都输在销售过程协同的细节上了。如果信息沟通得再通畅点，如果每个团队参与项目的人责任心再强点，赢单的概率就可能高很多。

（3）资源能力问题： B2B生意中一般会有重点行业和重点方案，重点行业和方案可能带来的收入会占公司30%，甚至50%以上。一般重点行业和重点方案会有一些大项目，这时候需要调动整个公司优质资源去赢单。但你会发现，这些资源经常是分散在企业很多部门中：有在地区分公司的，有在总部售前的，有在总部产品和方案部门的，有在总部行业部门的。从很多部门抽调一群人去打一个项目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神离，形成散兵游勇的状态。跟足球一样，团队中每个人都是最优秀的，但这个团队未必是最优秀的，关键在于配合。所以我们必须想办法提升资源整合能力，使1+1>2。

图4 MCI方法介绍-提升和优化销售支撑体系

基于复杂方案销售过程中三大类常见问题，如上图所示，我们采用MCI（匹配、协同和整合）的方法，来提升和优化B2B销售支撑体系。也就是采用资源匹配最合适（顺）、过程协同最平滑（准）和资源整合最聚焦（能）。

二、资源匹配，最大化产出（Match）

要想做到资源匹配和最大化产出，就得实现资源分层调用，以及售前资源成本的量化和可视化。

图5分层的售前资源调度机制示例

如上图所示，分层的售前资源调度机制就是要为每个项目调用最匹配的资源。AB类商机是大单；CDE类项目中CD是小单，E类是合作伙伴主导的商机。AB类商机和CDE类商机分别走不同的售前资源调度机制。调度流程如下：

• A类和B类大商机，售前资源由交付中心的交付团队统一负责调度，一票到底。除了交付中心的售前资源外，1）其他解决方案部、研发部、工程开通部、售前测试部、产品售前支持部资源也都由交付中心统一调用。2）售前、售中和售后中，办事处售前顾问和售后技术支持也将将在交付中心相关人员主导下工作。如1，2，3，4，5步。
• C类、D类小商机和E类渠道类商机，由当地办事处自己负责，或售前、交付和售后阶段，可以通过电话获得交付中心远程支持。如6，7步。当然，如果当地办事处或通过电话中心无法解决的话，也可以考虑建立资源池来解决。

任何商机，只要你不对售前资源定价和计费，那售前资源永远是不够用的。永远是谁有关系、谁会争，谁就能得到最好且最多的资源，逐渐形成劣币驱逐良币的内部销售氛围。只有通过建立合理公正的售前资源定价和计费体系，才能建立我们说的所谓势，销售人员才能量入为出，合理规划和使用售前资源，使最优秀的资源流向最优质的项目。

售前投入占比多少要根据我司所销售产品和方案的利润率而定。比如公司A是做项目交付的，那一般利润率较低，可以是商机金额的3%；如果公司B是做SaaS软件服务的，那一般利润率会较高，可以是商机金额的10%。

图6 售前资源成本核算示例

如上图所示，如果公司A售前费用是3%，不同等级的售前顾问人天单价也不一样，高级专家每个人天计费1万元，中级售前顾问是每个人天计费5000元，普通售前顾问每个人天计费是2500元。

1000万的商机售前费用也就30万，那项目销售就不能向原来那样一直都占用着公司最好的资源。而是考虑开始时我找一些中级售前顾问接触一下，如果到了关键时间节点，由专家出发，做一些具体工作，比如演示或整理书写文档，可以由普通售前顾问负责。

这样，销售要像过日子一样经营这个项目，在项目上合理安排售前资源，精打细算，量入为出，以求最大投入产出。同时，通过考核每个售前顾问的有效工作时间占比也能激发售前顾问更专注服务客户和项目，以及不断提升自己的能力和售前效果。

专栏作家

杨峻，公众号：CRM30，人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。

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